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发布于：2019/8/20
无处不在的便利店大家都十分熟悉，在新零售浪潮中我们也看到了阿里零售通、京东新通路、苏宁小店、盒马便利店Pick'n go，以及各色各样的无人便利店的尝试探索。本文会深入解读便利店龙头7-Eleven的运作模式，以寻找新零售浪潮中的新型便利店应该或试图解决的问题和方向。
便利店业态的存在逻辑和发展趋势
首先我们来看一下便利店的存在逻辑、定位、发展趋势、市场空间、行业增速等方面的大背景。
1. 便利店和大型超市的定位差别
对于消费者来说，便利店最主要承载的是应急需求和小规模碎片化的购物需求。比如，当做饭时调料忽然用完了，大家一定是去家门口的便利店购买，而不会在网上下单或者去大超市跑一趟。同样的情况也发生在卫生计生用品、饮料酒水、电池雨伞、零食生鲜等品类上，这些带有应急属性的快消品类也就成为了便利店的核心品类。
零星小规模的购物需求，消费者也会倾向于在便利店解决，尤其是现在生活节奏很快的大城市上班族，为了零星需求去一趟远处的大超市的时间成本实在太高，而网购时在海量商品中搜寻、完成促销凑单、凑包邮门槛，都让人不胜其烦。家门口的便利店把货放在大家身边，链接消费者与商品的最后一公里，甚至24小时营业，带给了大家极大的方便，这就是便利店定位的优势。
便利店的七大品类是：食品、饮料、烟酒、生鲜、日杂、日化、粮油。
2. 便利店在中国的肥沃土壤
过去十几年，中国掀起了大规模的造城运动。人们大量涌入城市，城市面积飞速增长。昔日各大城市的市郊甚至远郊，都已变为中心城区；中国农村大规模城镇化，昔日郁郁葱葱的农田，都已纷纷变为城镇街道；各地方政府纷纷上马建设新区、新城、科技园区、产业新区，城市化规模急剧增加。再加上中国人喜欢聚居的特性，小区的数量和规模都迅速增加，导致了社区商业的迅猛发展（其核心业态之一就是便利店），而居民小区以及商业写字楼周边，都是便利店的沃土。
3.GDP增长带来的消费方式的改变
行业非常主流的预测方式是拿日本发展经验来预测中国商业形态的未来。纵观日本发展历史，当人均GDP接近5000美元时，便利店业态开始出现。而当人均GDP超过10000美元时，便利店进入爆发期（因为随消费力的增长，人们的诉求会渐渐从“价廉”转向“方便”）。根据第一财经公布的2018年城市人均GDP排名，中国目前已经有北上广深等15个城市超过2万美元，有近80个城市人均超过1万美元。这一大批城市正在便利店业态高速增长的阶段，甚至已经为人均客单价更高的新零售物种创造了消费基础（从“方便”进一步转向“健康、精致”）。
4. 便利店人均服务人口的发展空间
根据2018年的数据，便利店业态发展较成熟的日本，平均每家便利店覆盖1500人；中国台湾，每家便利店覆盖2000人；而中国大陆的26个重点城市，平均每家便利店覆盖1.2万人。这表明，中国便利店可能还存在近10倍的增长空间。
5. 便利店的增速
根据中国连锁经营协会发布的《2019年中国便利店发展报告》，便利店行业增速达到惊人19%。而与之相对比，大型超市的头部百强销售增速仅2.5%，门店增速3.6%。注意这是大型超市头部百强的数据。我没有查到大卖场的全局增长数据，估计整体有可能为负，尤其是坪效。
7-Eleven的前世今生
很多人以为7-Eleven是日本便利店，实际上它是美国血统，1927年诞生于美国。那个年代冰箱刚发明出来，远没普及，制冰公司在街上开店卖冰。美国德州南大陆制冰公司的一个员工杰斐逊向老板汤普森建议在自己负责的店铺顺便提供鸡蛋、牛奶、面包这些日用便利商品，老板批准后，全球第一家便利店就此诞生，当时起名为“图腾店”。
汤普森认为，在交通不便的地方，便利店这种业态非常具有客户价值，予以了大力支持。门店随后逐步增加，汤普森统一了各门店风格，并对员工的着装和谈吐等细节进行重点培训，图腾店开始了标准化发展。
1933年，禁酒令撤销，图腾店开始出售各类啤酒和烈酒，生意状况迅速提升。二战期间，冰块需求激增，南大陆公司成为美军主要供应商，图腾店也随之不断发展壮大。1945年，图腾店店开始尝试每周7天，每天从早7点到晚11点营业，并于次年更名7-Eleven（后面简称7-11）。
二战后，7-11进入迅猛扩张期，不断通过收购向美国各州扩张。1969年，7-11首次在拉斯维加斯门店尝试了24小时营业，并不断推广。到1969年底，7-11在全美共有3537家门店。
1971年，7-11在佛罗里达州建立了首个区域配送中心，当年营收突破10亿美元，次年在纽交所顺利上市。随后，7-11开始谋求海外扩张，通过收购进入欧洲，并与日本零售巨头伊藤洋华堂达成协议，后者获得7-11在日本的特许经营权，随后在日本不断发展。
1978年后，南大陆公司开始对跨业态经营发生浓厚兴趣，先后斥巨资收购了加油站、连锁汽配门店，甚至石油公司。由此我们看到加油站+便利店这对标配的诞生（有趣的是，中国便利店数量排行榜冠军和亚军，不是著名的便利店企业7-11或红旗连锁，而是中国石化和中国石油）。
然而，经济不景气导致跨界石油领域和大力进行杠杆收购的南大陆公司陷入严重亏损，先后出售大量公司资产。1990年，深受债务问题困扰的南大陆公司把70%的股权转让给日本的合作伙伴伊藤洋华堂，以度过破产危机。至此，7-11开始了日本时代，并被日方在亚洲市场发扬光大。2005年，伊藤洋华堂收购7-11的全部股权。
日方对7-11的管理层和业务体系进行了大多开发的改造，董事长铃木敏文（就是写《零售的哲学》、《零售心理战》这两本经典作品那哥们儿，被认为是日本便利店之父）对于加盟制度、信息系统、供应链体系都做了非常深入的调整。7-11在日本门店飙升到7000多家，同时在业务上做了很多革新，引入了天气信息系统、第五代IT管理系统。
2000年，7-11随着互联网潮流建立了电商网站7dream.com，同时开始试水外卖配送。2001年又积极尝试金融服务，自建银行（后成为Seven Bank）并在各门店内安装了ATM机。到2003年，7-11在日本门店数突破万家。
2004年，7-11进军中国市场，与王府井百货等成立合资公司，中国第一家7-11在北京正式开业。
截止2019年2月，7-11共有约20,900家日本门店以及10,135家海外门店，远超日本三大便利店另外两家 - 罗森和全家。目前，日本7-11贡献了主要的营收和利润，但增长已十分缓慢，但海外尤其是北美的迅猛增长是7-11发展的核心驱动力。
7-11门店增速
当然，零售业巨头7-Eleven今天的商业布局远不止是便利店，但便利店业务是它的核心，也是新零售最值得参考和借鉴的。
7-11业务布局
7-Eleven的核心竞争力
1. 产业路由器支持下的轻资产快速扩张
7-11的店铺分为直营、特许经营（含多种加盟形式）两大类型。其中日本地区加盟店占比一直在97%以上。根据2019年财报，7-11总收入中特许门店的佣金收入占比达89%，为主要收入来源。从收入规模来看，2019财年日本直营门店收入935亿日元，增速-7%；特许经营门店销售收入48039亿日元，增速5%。 由此可见，7-11的运营模式更像是一家零售服务商，收入主要来自于服务B端加盟商。
特许经营模式保证了7-11轻资产的快速扩张，相应地总部对加盟商有极强的管控能力。加盟店仅负责店面中商品、服务的销售以及人员管理，总部统一负责选址、物流配送、设备、信息系统、咨询服务等方面，并向各个门店输出系统及大数据能力。
7-11没有自建的工厂和物流中心，但它构建了产业路由器形态（模式见下图），利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对，将177家工厂、157个配送中心和三万家便利店门店连接起来，利用产业路由器的商业模式共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融，最终形成一个极深的价值洼地，不断地积累B端和C端的用户。
传统、撮合、产业路由器模式对比
2. 高频品类及便利服务驱动
基本所有品类都是高频的民生刚需，其中食品（便利食品+快餐）占比63.3%，是非食的近2倍，如果算上烟酒，超过70%。
食品品类的特点是应急功能明显，复购频次高，单价低，即食性强，同时电商渗透率极低（食品生鲜的线上渗透率目前仅为2%～4%，各品类渗透数据参见新零售系列第二篇文章）。高频复购属性会让消费者更频繁到店，进而带动其他商品的销售。此外，食品的高毛利也是7-11的收入保障。7-11各品类的毛利情况如下：
整体毛利率31.9%
加工食品/饮料的毛利率为39.5%
快餐速食毛利率为36.1%
日配食品毛利率为33.4%
非食产品为20.5%
当然，食品的比例也并非越高越好，罗森的食品品类占比达到90%，但它的发展速度就大幅落后于7-11。如何更合理精准地配置商品，一站式满足周边居民的需求，需要基于大数据建模分析，实时调整，进行精益化管理，而7-11的极致单品管理能力则是其强有力的保障。
在未来，随着新零售的推进，单品管理又可以继续演进到单客管理，从千店千面走向千人千店。
铃木敏文在《零售的哲学》中提到，7-11把为用户提供便利作为终极目标。7-11根据用户需求调研反馈在店内提供公共事业费代收服务、设立ATM提款机，其背后是否有后来涉足金融业的构想不得而知（后来7-11成立了Seven Bank，获批的一个重要理由是顾客需要店内7*24小时的ATM机），但这些服务的确极大方便了周边居民，进而带动了消费者对7-11的依赖和进店频度，也增强了现金消费力。也许，“便利店”这个名字也许就是以此得名。
今天我们看到很多便利店开始尝试提供快递代收代发服务，这项服务虽然很便民，但对于场地的占用及其带来的客流回报还值得精细计算。
3. 极致的单品管理思路
便利店店面小，SKU数量少（7-11单店SKU大约2000～3000之间），如何精准选品备货，保持高库存周转同时减少缺货率和损耗率，在此基础上根据消费者需求和商品毛利进行优化组合是重中之重。
7-11致力于挖掘用户需求，优化商品结构，强调“假设-执行-验证”的单品管理方式，提高备货的精确度。以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街道活动等前瞻性信息，提前预判顾客的消费心理，以此为依据进行订货，再通过POS系统精确地掌握商品销售的数量和时间，进行假设验证，并调整假设，如此循环。
711也十分重视商品的关联逻辑，例如旅游旺季，门店大量采购户外食用的三明治、面包等食品，同时，也会同步增加咖啡等饮品的订货数量。在这样的方式下，7-11的单品管理精度高，缺货率低，库存也得到很好的控制。背后，这也是预测模型和大数据能力的体现，而这也是新零售的又一个核心立足点。
4. 强大的自有品牌开发能力
读铃木敏文的书，印象很深刻的是他精心打造“饭团”的思路。2000年的时候，日本经济不景气，很多日本人从下馆子喝点小酒变成了在便利店买点速食。7-11适时推出了“黄金鲑鱼饭团”和“鲑鱼子饭团”，并且铃木敏文准确地判断出在100日元的速食商品价格区间，消费者追求的不再是进一步的便宜，而是商品的精美，因此他顶住速食行业进一步节约材料以降价的潮流，通过严选海苔、大米和馅料，并用精致的包装，把饭团逆势涨价到170～200日元区间，反而导致了商品的火爆销售，由此判断在商品过剩，消费饱和的时代，产品的新价值才是关键。同样的思路也出现在7-11精心调配汤汁（日本食品中非常关键的辅料）和咖啡的过程中。这样的思路指导了数年后7-11对自有品牌商品的打造。
2007年，日本处在泡沫经济破灭的阶段，各行业都在低谷，产品供给远大于需求。靠销售低价的食品日杂的便利店格外艰难。7-11适时推出自有品牌“Seven Premium”，深度掌控产品研发和供应链，与其他便利店形成差异。随后其销售占比迅速扩大，在其他便利店纷纷模仿推出低价自有品牌的时候，7-11又在2010年进一步推出高端自有品牌“7-Gold”。到2017年，7-11自有品牌的销售额增长至11500亿日元，占比近三成，产品种类多达3650种。
由此，7-11极致的单品管理以及强大的自有品牌开发能力保证了门店的高毛利、高流量、高客单，带来了稳健的同店收入增速和极致的坪效。
5. 精细化的供应链管理
7-11精细化的供应链管理是它成功的重要因素。我的总结如下，
1）密集选址。铃木敏文对密集开店优势的总结是：提升品牌效应，加深认知；提升物流配送以及经营顾问巡店效率；广告促销更见成效。
2）信息流精准分析。总部通过高速光线网络实时采集库存趋势、新品销售趋势、剩货趋势、每小时顾客特征、单品每小时销售等关键数据，并由此精确控制PO。
3）配送中心集货分发，并严控配送流程和车的使用效率。
4）JIT（Just in Time）生产。JIT生产方式本质上是根据大数据精确地按需生产，使得库存趋近于零，通过高频次的配送维持低库存和确保商品新鲜度。
5）自有品牌联合开发模式。强大的销售能力使7-11在供应链中处于强势地位，与供应商组建联合研发团队，共同推进消费者需求调研、口味评估和市场验证等环节。合作的上百家加工厂中超过90%使用专有原材料和食谱为7-11生产便当、饭团和三明治等产品，这也保证了7-11对供应链和产品品质的掌控，压低了生产成本，提升了商品毛利。
综上，7-11的成功秘诀主要是产业路由器支持下的轻资产快速扩张、高频品类及便利服务获客、极致的单品管理、强大的自有品牌开发能力和精细化的供应链管理。在里面我们看到的理念是，加盟店及合作伙伴控制、门店精细化管理、大数据驱动、消费需求预测，这些都是7-11管理风格的精华所在。
新零售可以跟7-Eleven学什么
客观讲上述7-11的所有成功经验都值得中国便利店企业深度学习。我认为下面三个主要方面，尤其具备新零售的参考价值。
1. 基于对消费者的深度洞察的精细化单品管理
中国很多试水新零售的企业都有一定的互联网基因，而过去这些年中国互联网公司的“糙、快、猛”（“试错”的背后，往往也伴随着强烈的随意性）以及风投的大规模投资所养成的烧钱习惯，让很多公司在严控成本和精细化管理上较为薄弱。而我觉得这背后的意识和内功恰恰是最值得向7-11学习的地方，而不是那些“玩儿法”。
便利店行业是个微利的行业。大家感觉便利店的商品价格要明显高于大超市，但根据统计，便利店整体的毛利率在20%～30%（大型超市为15%～20%），但因房租、人员、库存管理等运营成本的上升，净利率基本与大型超市持平，只有约2%～4%，可见，便利店是一个微利的辛苦生意，但也是不断社区化的中国最大的零售舞台。如何在这个万亿级的微利行业取得成功，7-11是中国新零售企业的良师益友。
大数据是新零售的底层基础设施。全方位建设大数据体系，实现门店、商品、顾客的全面数字化（观察新零售企业，是否能够通过支付来记录用户的具体购买行为，有着本质的不同，关系到是否可以全面对顾客进行数字化，是一个企业是否透彻进行新零售变革的关键。当然这里可能有银行的某些政策限制，但总可以进行“利诱”而非简单开闸），基于大数据模型，效仿7-11的方式来强化单品管理，优化商品结构，精细挖掘供应链效率，提升门店毛利率，开发适合目标用户群体的自有品牌，精心打造适合周边消费者需求的爆品，都是机会所在。
2. 对消费趋势的前瞻性预测
7-11在日本经济不景气时期前瞻性地预测到了消费趋势的变化，在日本老龄化社会到来之前准确地预测到了消费需求的转移，在日本家庭特性向高龄少子化以及单身化发展的前期就准确捕捉到了家庭消费结构的变化，7-11所体现的前瞻性是它与罗森、全家等拉开差距的重要因素。
中国社会近年在更为迅猛地剧变。成长环境和消费理念与上一代截然不同的新一代消费者登上舞台，中国社会经济形式的变化对消费观产生的重大变革，日新月异的科技对零售全方位的改造，所带来的消费渠道变化、供应链变革、柔性生产、精准营销和个性化导购等大量全新方式的涌现，让新零售企业对于未来趋势的预测和布局变得格外关键。
目前很多中国企业都极其重视90后、95后的营销，抖音、直播等视频形式的火爆也似乎在证明这一点。
看得出来2017年35～49岁的人口是大头（图中20～24有一个高峰，但不符合出生率曲线，可以忽略），而这拨人在现在甚至在未来15年，都是经济和消费能力最强的一代人。那么，营销导购方式的低龄化，长远真的正确吗？
当然，我确信低线级城市崛起、消费升级、中国品牌崛起、单身经济、老龄化社会，这些都是绝对值得抓住的宏观趋势。
3. 深度控盘前端销售网络，密集布点，赋能小B
从前述中可以看到7-11的一个成功之道是大规模支持加盟店，统一控制上游的消费者洞察、品牌营销、产品设计、信息系统和供配体系搭建等高利润环节，外包后续的配送、销售等低利润环节，并通过密集布点提升营销和配送效率。
国内新零售企业也在以各自的方式做类似尝试，例如阿里零售通、京东新通路，苏宁的苏宁小店。然而从当前经营状况来看，成绩都乏善可陈，盈利模式远没跑通，推进得较为艰难。
如果深入到模式细节，我们会发现它们和7-11相比，都还只是有其表而乏其里。零售通和新通路本质上只是为前端小店更换了供货渠道，提供了更为丰富端货源，接通菜鸟或京东物流体系以及在线支付体系，但并没能真正帮助他们优化商品结构，调整商品品类，改善库存预测和管理，对小店的销售方式也缺乏管控，合作松散，销售数据分析预测系统远未打通，更谈不上JIT生产和自有品牌。
苏宁小店与阿里和京东的尝试相比，则是另一种模式。目前苏宁小店是全自营，2019年上半年全国门店数已超过5000家（不算中石油中石化，苏宁小店门店规模应该已经位居中国前三）。同时在供应链基础设施建设方面，截至一季度末公司在全国41个城市拥有50个物流基地、46个生鲜冷链仓（公司一季报）。然而相比7-11，苏宁小店还缺几个重大方面，导致它的可持续性其实还有高度疑问：
1）根据我自己在南京、上海、北京地区的苏宁小店的探店体验，感觉在选品方面还有非常大的问题，并不像一个成熟的便利店品类布局，离7-11甚至普通成熟便利店的精准选品相去甚远，这也导致顾客寥寥。
2）模式过重。五千多家自营店背后是惊人的投资和重资产布局，然而在便利店的激烈竞争和微利状况下，如果每个店都在亏损，这种重模式在发展的可持续性上会有很大问题，烧钱总有尽头。如何把模式做成熟再迅速扩展到加盟店，对比7-11的97%+覆盖率，感觉还有几个世纪的距离。当然，也可以换个思路，如果这些前端小店核心目的是引流，那么考核指标就变成引流成本的降低，数据情况还不得而至。但我目前感觉，它们更像是线上在浇灌线下，还没看到明显的反哺式设计。
3）门店密度稀疏。铃木敏文已经总结了密集开店的各种优势，尤其是供应链方面的优势。苏宁小店已进入大量城市，但都还没有达到密集布局的程度，供应链深度协同方面的优势显然还不具。
总结起来，上述三大方面是我看得到的新零售可以借鉴7-11做法的方面。当然难度极高，任重而道远。
到这里，我对7-11的分析先告一段落，也感谢耐心读到这里的读者。论述Walmart、Costco和7-Eleven的三篇文章一篇比一篇长，写起来很花时间，导致我的发文频度也下降了。
注：文/徐霄鹏，公众号：产品遇上运营
